滋賀県中小企業家同友会

活動方針

私たちを取り巻く情勢

新常態(ニューノーマル)時代における中小企業経営
ウィズコロナに備えつつ、アフターコロナを見据えた中小企業の経営について
(1)はじめに

   地域経済において、中小企業はその大きな担い手ではありますが常に厳しい状態にあります。新型コロナウイルス感染症(COVID-19)による影響は徐々に収まりつつあるかのようにも思われますが、マスク着用やソーシャルディスタンスなどまだまだ感染対策が必要であり、手抜かりは許されない状況が続いています。すでに2年を超える期間となり、いまだ戸惑いを隠せないと思う反面、こうした対応に行動も意識も慣れ始めてきているのも事実です。まさに「ニューノーマル」といわれることが現実となりつつあるといえるでしょう。昔のように戻せることもありますが、もう元には戻らないものもあるということです。コロナ禍における影響は負の側面だけではなく、DX(デジタルトランスフォーメーション)を加速させたことは間違いなく、リモートワークなどをはじめ企業間の取引や従業員の働き方などを大きく変容させようとしています。「対面でなければ本当の仕事はわからない」とこだわることも大事ですが、本当にそうであるという理由とそうとも言えない部分とを明確にする、つまり「分ける」ということを根拠をもって説明できなければ、だれも見向きもしてくれなくなりつつあります。
 新たな時代における社会が求める中小企業の姿を捉え、よりよい経営のあり方について考えていくことは、滋賀県中小企業家同友会に集う会員であるならば、真剣に検討しなければならない課題です。「いかに社会が変化しようとも必要とされる価値を提供し続けられる」経営ができるようになることを目指すことが求められています。

(2)世界情勢

   2022年2月24日にロシアがウクライナへ軍事侵攻を開始しました。ロシアのプーチン大統領は、ウクライナ東部にいる新ロシア派の住民を守るため、ということを大義名分に掲げているようです。一方で、NATOの東方拡大を阻止することが背景にあるようだとも言われています。
 ただ、どのような理由や背景があるとしても、軍事力を手段にして制圧しようということは「戦争」であり、現代において戦争がひとたび起これば、多くの市民が巻き込まれ、尊い命がたくさん失われます。このことを我々人類は2回の世界大戦を通じて学んだはずですが、この教訓が生かされない事態になったことは残念であり、憤りを隠せません。
 この戦争の影響は経済にも打撃を与えています。資源の高騰や物流の混乱などに表れており、企業経営はもとより、市民生活にも多大なる影響が出ています。ミサイルや爆弾が飛び交う中で商売はできようもなく、経営者はみな平和を希求する存在であるといえるでしょう。
 とくに原油価格の高騰は、物流コストのみならず資材コストを増大させており、中小企業の経営に与える影響はかなり大きいと言わざるを得ません。コロナ禍においても世界の物流の混乱などから資材高騰などは続いており、このことの中小企業経営への影響と合わさって、かなり厳しい状況といえます。
 経済のグローバル化の進展は、世界最適地調達など短期的にはコスト削減にプラスの影響があったように見えました。しかし、物流網の拡大は、現在のコロナ禍や戦争などに対して、とても脆いものであり、そこに依存することが危険であることを知らせています。中小企業経営を持続可能なものへと変えていくには、単なるコストの安さだけにとらわれない調達のあり方へと見直しを迫っていると考えるのがよいでしょう。

(3)サーキュラーエコノミーと企業経営

   コロナ禍や戦争など目前の事態に意識が向きがちですが、こうしたことを見ながらも一歩先を見据えた視野を持つことが求められます。中小企業家同友会としても、経営指針書を作成するにあたっての広い意味での「科学性」として、社会や経済の大きな流れ、時代の変化、経営環境の変化をできる限り客観的に把握することを求めています。世の中の大きな流れとしての変化、すなわち「必然性」のある変化をとらえなければいけません。
 近年、新聞紙上では毎日のようにSDGsやESG投資あるいはカーボンニュートラルにかかわる記事を見るようになりました。地球環境は言うに及ばず社会や経済の持続可能性に配慮せずにはいられない時代となっているのです。そのような中、さらに一歩踏み込んでサーキュラーエコノミー(循環型経済)への関心が高まっています。
 サーキュラーエコノミーとは、地中などから取り出した資源を用いて大量生産・大量販売・大量廃棄する「直線」型経済から、資源を使い続ける「循環」型経済へ移行させる、という考え方です。しかし、これをリデュース・リユース・リサイクルの3Rを基本としたリサイクル型社会の延長線上で捉えられていることがまだ多いようです。すでに取り出した資源を使い続けることであり、廃棄物を発生させないことを前提としている、という点において、開くことなく閉じたままの円環状の仕組みを意味しています。それをビジネスモデルに落とし込むとすれば、製品やサービスの設計段階から廃棄物を出さない仕組みにすることが求められているのです。
 理想論のようにも思われますが、一つには資源価格の高騰のように新しく資源を地球から取り出してくるよりも使い続けるほうがコストやリスクが低減される可能性が高まっている、そしてもう一つにシェアリングエコノミーやサブスクリプションなど「購入」から「利用」へと消費形態も変化し始めている、ということから考えると、一定の経済合理性を有する可能性がある、ということです。
 このサーキュラーエコノミーを推進するのが英国を拠点とするエレン・マッカーサー財団です。2010年に設立され、グーグルやユニリーバをはじめ多くのグローバル企業がパートナーとして参画しており、各国政府や経済などへの影響力を強めています。コンサルティング企業も多く参画しており、その中でもアクセンチュアは①製品のサービス提供②シェアリング・プラットフォーム③製品寿命の延長④資源回収とリサイクル⑤循環型供給の5つのビジネスモデルを特定しています。
 ここでは「製品のサービス提供」について注目します。例えば、製造した製品を販売する、というのは、メーカーから顧客へ貨幣との交換を通じて所有権が移転することを意味します。アフターサービスなども行っているかもしれないが、基本的には一回限りの関係で終わる。それゆえ、メーカーは次々とつくり続け、売り続けなければ売上や利益は上がらない。これが必要以上につくることにつながり、広告などで半ば無理やり消費を喚起し、結果として大量の廃棄物を生み出すのです。そうではなく、いわばリースのように所有権を移転せず、顧客に使っていただいた分だけ支払いを求めることで関係性を持続的なものとし、その間に製品の使用状況などをモノがインターネットにつながるIoTを用いて常に把握し続けることで、よりよい製品へと進化させるデータが手に入ると同時に、製品の回収と新たな製品を届けるといった仕組みを構築することで、単純に廃棄につながらないようにすることにもなります。
 顧客との関係性、ひいてはビジネスモデルそのものを根本から見直すことで新たな収益モデルを構築するきっかけとしてサーキュラーエコノミーについてさらに知ることが必要であるといえます。

(4)人材育成

   人材や雇用の面では、ジョブ型雇用への移行が大企業を中心に進められようとしています。
 従来の日本においては終身雇用(長期雇用慣行)が一般的であったとされています。それゆえ賃金制度も年功序列型で、長く勤めている方がより多くの給与を得られる仕組みを採用している企業が多いのが特徴です。
 新型コロナウイルスの蔓延により、これまで遅々として進まなかったテレワークあるいはリモートワークが急速に普及してきました。その中で合わせて考える必要があるのが「評価基準」や「採用方法」です。ジョブ型雇用で重視されるのは「仕事内容に必要なスキルがあるか」です。今まで重視されてきた「学歴や年齢」よりも実際の仕事内容に合わせた採用方法です。仕事に人を合わせていく「仕事基準」の採用と言えます。そのためには、明確なジョブディスクリプション(職務記述書)が必要となります。ある仕事に対して必要とされるスキルなどが明確に示されることであり、それはもう一方で、それ以外の仕事を融通無碍にさせることはできなくなる、ということでもあります。
 中小企業において中途採用などは日常茶飯事ですが、その採用基準や方法はあいまいなままで、よい人材を採用できないという嘆きの声も、また日常的に聞こえてくる問題です。また、全社員が仕事を補い合うからこそ、よい仕事ができるのであって、仕事を手伝いあわないなんて中小企業の実態にはそぐわない、という声も聞こえてきそうです。
 それらの意見も踏まえつつも、それでもよい人材を確保するためには、まずいったんは仕事を「分ける」、そしてそれに必要なスキルなどを明確にする、という作業を行ってみることが必要であるといえます。補い合う関係をどう記述するかはそのうえでの話です。仕事を「分ける」ということについてまじめに検討してみてわかることは、社内の仕事が整理されておらず、効率を上げるポイントがかえって明確になる可能性もあります。あいまいにせずに検討してみることが大事です。そして、仕事で必要となるスキルなどを改めて明確にしてみると、現存の社員も十分ではないことも明らかになるでしょう。
 このようなジョブ型雇用を念頭に、いま社会的には「リカレント」「リスキリング」といわれる、社会人の学び直しが注目を集めています。大学教育の中でも社会人の学び直しを支援する体制がつくられつつあります。人材育成のあり方を見直すべき時期に来ているといえるでしょう。

(5)危機的状況における中小企業経営は同友会運動の前進によってこそ打開できる

   ある意味繰り返しになりますが、ここで述べた資材高騰によるコストアップや人材育成の必要性は、以前からどこかで言われていたことであり、仮に気づいていたとしても先送りしてしまっていたことであるといえるでしょう。社会人の学び直しは従業員だけの課題ではなく、むしろ中小企業の経営者自身の課題であるといえます。「社長の学び場」である滋賀同友会で自らが学び続けるとともに、仲間を増やし共に学びあうようにしてこそ、真の学び場になります。
 従来から同友会として取り組んできた「人を生かす経営」(『労使見解』)や人間尊重経営の立場に立った経営指針の成文化は、これまで述べてきた方向性と一致するものであり、「科学性」「社会性」「人間性」を備えた経営理念・経営方針・経営計画からなる経営指針書を作成することこそ、長期的に存続し続ける中小企業経営の根幹です。経営指針書の成文化によって「稼ぐ力」と「人を育てる力」を持つ企業となり「魅力ある企業」となりえます。その「魅力ある企業」になるということは、お客様からも働く人からも、そして地域からも「選ばれる企業」になるということです。中小企業家同友会の3つの理念のうち、「国民や地域と共に歩む中小企業」と謳っているのは、「選ばれる企業」となり、もって「社会になくてはならない企業」となる、ということです。かつて中同協の会長も務められた故赤石義博氏は著書である『幸せの見える社会づくり』の中で「地域力経営」を次のように説明しています。「顕在する地域力を高めながら潜在的な地域力を掘り起こして生かし、そのことによって自らを含め地域の人々すべてと共に生かされ、新たな地域力を生み出し高めていく経営」
 「いかに社会が変化しようとも必要とされる価値を提供し続けられる」経営を目指し、「社会になくてはならない企業」となるためにも、より多くの中小企業経営者が同友会に集い、共に学びあい、時代の先を見据えた経営ができるようにすることが必要であるといえます。一社だけで戦うのではなく、会員相互の連帯・連携によって相互に価値を生み出す力にしましょう。

記 青木雅生氏
三重大学 人文学部 教授

2022年度スローガン

いまこそ新しい時代を切り拓くリーダーになろう!

基本方針

1.企業づくり

1)経営指針の成文化と継続的な実践に取り組みます ウィスゴロナ、ポストコロナとも言われる、見通しが立ちにくく変化の激しい経営環境で経営を維持し発展させるためには、社員の創意や自主性が十分に発揮できる条件と環境を築く必要があります。「労使見解の精神」による経営指針の成文化に取り組む会員を増やすと共に、指針書を毎年更新し継続して取り組む会員を増やしていくために、すべての支部やブロックで、経営指針の成文化による経営姿勢の確立に加え、三位一体(経営指針・共同求人・社員共育)の経営実践から学び合う例会や研究会を開催します。

           

2)よい会社=強靱な体質の企業づくりに取り組みます 同友会3つの目的の第一番目は「よい会社」をめざすことです。よい会社とは①企業の理念が明確であり②顧客や取引先、地域社会からの信頼が厚く③社員が生きがいや使命感、誇りを持って働き④どんな環境変化に直面しても雇用を守り⑤永続して利益を出し続ける企業のことです。(同友会運動の発展のためにより抜粋)
 経営者としての成長と企業の成長を統一して実現していくためには、よい会社=強靱な会社に求められる5つの課題(上記①~⑤)を総合的に学び実践する必要があります。支部やブロックの例会はもとより、委員会活動のプログラムに、5つの課題をバランス良く位置づけて学び合い活動を推進します。

           

3)会員相互に学び合う場づくりを推進します  同友会は悩みや課題を持つ経営者が、相互の経営体験を交流し、謙虚に学び合うことを基礎として活動することに最大の特徴があります。それは、経営者が経営者から学び・学び合うことがいちばんの気付きになるからです。
 さらに、支部やブロックでの例会は、会員の経営体験報告とそれを受けてのグループ討論が基本となります。会員が「同友会で学び⇒自社経営で実践し⇒成果や教訓を振り返り⇒同友会の例会で報告する」という学びのサイクルを支部やブロック、委員会や部会活動を通じて取り組むことで、新たな同友会運動の担い手を増やします。

2.地域づくり

1)中小企業の発展こそ元気な地域づくりであることを広めます  滋賀県における中小企業の数は34,608社(全国では3,578,176社)で、県内企業数に占める中小企業の割合は99.8%(同99.7%)です。(中小企業白書2020年版・2016年調査)
 また、小規模企業(従業員が製造業その他では20人以下、他は5人以下の会社、個人事業所)の数は29,578社(同3,048,390社)で、全体の85.3%(同84.9%)を占めています。
 中小企業の従業者数(会社+個人事業所の従業者総数)は284,781人(全国では32,201,032人)で、全体の84.3%(同68.8%)となっており、滋賀県では中小企業の従業者の割合が全国を大きく上回っています。
 このように、私たち中小企業は滋賀県の経済、雇用、暮らし、社会インフラの担い手として重要な役割を果たしています。このことに、自信と誇り、さらに使命感を持って事業活動と同友会活動に取り組みましょう。
 「中小企業は、経済を牽引する力であり、社会の主役である」と定義づけた「中小企業憲章」(H22年6月閣議決定)の精神を会内外に広めるために、すべての会員企業が自社の存在意義と社会的な役割を考え自社のレベルを引き上げると共に、地域の中小企業を同友会に迎え入れ、関係機関にも精神を広めて参ります。その中心的な場として、2022年7月20日の「中小企業の日」を照準に入れて「第31回滋賀県経営研究集会」を開催します。

           

2)産・学・官・金との連携で地域経済の活性化を担います  中小企業が主役となり地域経済を持続的に発展させるためには、私たちの自主的な自助努力と共に、その経営努力が正当にいかされる経営環境を作ることがどうしても必要になります。
 人口減少や企業の減少、既存の市場が縮小するなど構造的な変化に加え、DXなどの技術革新や、コロナ禍の影響を受けた新しい経営環境の中で自社事業を再構築しながら発展させるために、学校・行政・地域金融機関との連携を強化します。
 とりわけ、大学や金融機関との連携協定締結をすすめ、滋賀県経済の発展を共に担う取り組みを推進します。

         

3)よい経営環境の実現に向けた、政策提言活動に取り組みます 滋賀県中小企業活性化審議会に委員を出している組織として、県が取り組む数多くの中小企業支援施策を会内に広め、活用を促すことで、より良い施策づくりを進めて参ります。
 県に対する中小企業家の要望と提言を、調査活動等を通じて取り纏め、知事・商工観光労働部長へ提出すると共に、県議会各会派との懇談も開催し、理解をひろげ協力者を増やして参ります。
 支部・ブロックでは対応する市・町の中小企業振興策に付いて行政担当者と意見交換する場を開催し、中小企業憲章の精神をひろめ、中小企業振興基本条例の制定や条例に基づく施策づくりに向けた提言活動に取り組みます。

       

3.同友会づくり

1)同友会運動と企業経営を不離一体として学び実践します  同友会運動とは「よい会社・よい経営者・よい経営環境」を「自主・民主・連帯の精神」で取り組み「国民や地域と共に歩む中小企業」をめざす壮大な運動です。具体的には、経営指針の成文化と実践・共同求人活動・社員共育活動を三位一体として自社経営で実践することです。このように、同友会運動を三位一体の活動として取り組んでこそ、人をいかす経営を総合実践していると言えます。
 人をいかす経営を推進する経営労働委員会、共育・求人委員会、ユニバーサル委員会の専門的な活動をさらに充実させ、支部やブロック例会とリンクさせながら、同友会運動と企業経営を不離一体として取り組む会員を増やします。

   

2)役員は「人をいかす経営」を実践するモデル企業をめざします  企業であっても同友会であっても、その組織の発展に大きく影響するのが役員のありようです。
 正副代表理事は滋賀同友会600名会員、支部長は支部会員、専門委員会及び部・会の長は対応する組織のリーダーとして、人をいかす経営を実践することが大切です。
 そのために、同友会運動と共に発展する企業づくりをめざして研修活動に取り組みます。
 また、同友会では役員になることで、組織経営をめざして学び合う仲間ができ、自社事業を発展させる条件と環境が得られます。多くの会員が役員となる組織づくりと、学べる役員会づくりに取り組みます。

  

3)地域により一層根ざした組織、多様な活動を推進する組織をめざします 滋賀同友会には地域の基礎組織として5支部、1ブロックが活動しています。基礎組織の重要な役割として、地域の経営環境を改善することがあり、将来的には13市6町すべてに会員を擁し、行政区単位で活動が展開されることを展望しています。
 今年度は、5支部の中に支部化をめざすブロックとして高島と彦根の活動を推進します。
 また、支部例会を補完し会員が身近な経営課題を交流し仲間づくりができる、地域を単位にした地区会(2~30名程度で顔と企業が見える組織)づくり、SDGsやDXなど専門課題別に有志で学び合う研究グループ会、女性経営者・女性経営幹部が学び合う会、シニア会員の会づくりに取り組みます。

  

4)10年先の滋賀県経済を担うリーダーを育成しましょう 社会や経済は大きく変化していますが、これから10年さらにどのように変化していくのか、国民や地域と共に歩む理念を持つ私たちは、単に受け身の対応ではなく、どのような社会を展望するのか、そのために私たちに求められる課題は何かを深め指し示すために、滋賀同友会の10年ビジョンを作成します。
 さらに、10年先を担う青年経営者の学びと成長のエネルギーを受け止め、存分に発揮される青年部活動に取り組みます。

  

5)滋賀同友会運動の要となる事務局の強化をサポートします 同友会の事務局員は、会員と共に同友会運動を進めるパートナーです。これは他の団体にはない大きな特徴です。同友会運動の発展と事務局の発展は一体です。事務局が経営指針を作成し、組織ビジョンのもとで未来の見える創造的な活動を展開できるように、雇用責任を持つ理事会として事務局員の育成と働く環境の整備をサポートします。

  

6)会勢650名(地域法人4.9%)を実現します  滋賀には13,355社の企業(本所・支所含む 2016年経済センサス)があります。滋賀同友会は人をいかす経営を実践し、地域から必要とされる企業と同友会活動を展開するために、地域法人10%の会勢実現をビジョンに持っています。
 2022年度も、当面の組織目標である地域法人5%・678名を照準に入れ、650名の会勢をめざして、会員増強活動に取り組みます。